Au programme :

• Hôtel en bas des pistes pour une optimisation logistique assurée
• Douche opérationnelles pour des conditions de travail exceptionnelles
• Location de ski pour fluidifier les transports
• Tartiflette et autres plats fromagés pour ne faire aucun transport à vide

Un week-end festif qui s’est terminé par une expédition à La Grave, haut lieu de hors-piste français relié aux 2 Alpes avant de revenir à nos missions passionnantes.

Trois petits clichés pour illustrer ce beau voyage :

> Une partie de l’équipe sur le télésiège

> Deux explorateurs : Laurent Pénard et Guillaume Allemand

> Ah les Alpes…

Les voici illustrées à travers un exemple :

• Ne pas encourager au résultat

Tout d’abord, cette mission a de nouveau prouvé –presque tristement- que le meilleur moyen de faire s’améliorer un indicateur intelligent (cf SMART[1]) reste d’indexer une partie de la prime de résultats sur son résultat ou son évolution. Ne pas le faire va ralentir (ou tout du moins ne pas accélérer) l’amélioration.

Notre groupe client était historiquement peu performant sur la ponctualité. Depuis 18 mois, le PDG a fait de ce sujet un nouveau cheval de bataille, mais après les premières communications, les progrès sont restés timides. Il a « suffit » que le PDG informe les directeurs qu’une partie de leur variable serait fonction de ladite ponctualité sur les 6 prochains mois pour qu’en quelques semaines les progrès soient parfois spectaculaires. Les équipes ont fait preuve de belles ressources pour trouver des actions fortes et simples qui puissent améliorer cet indicateur… jouant parfois sur la manière de le calculer !

• Ne pas anticiper les effets de bord de la définition de l’indicateur

Ce qui m’amène au deuxième point, lié à SMART lui aussi : la bonne définition d’un indicateur de performance est critique.

Dans notre exemple, la ponctualité telle que définie au départ par la direction était basée sur la performance à la livraison aux clients externes, sans prendre en compte la livraison aux clients internes, qui pourtant pouvaient représenter 50% du chiffre d’affaire de certaines usines. Celles-ci ont alors tout fait pour s’améliorer vers les OEM, au détriment parfois de leurs consœurs, qui n’étaient plus approvisionnées correctement. Celles-ci ne pouvaient donc pas complètement optimiser leur ponctualité vers les OEM, pour des raisons qui échappaient à leur contrôle tout en restant au sein du groupe.

L’erreur fut rapidement identifiée, mais une telle situation peut rapidement avoir des conséquences très importantes sur la qualité des relations dans une organisation. Amis directeurs, prenez le temps de valider dans le détail le calcul des indicateurs que vous fixez, même si la tâche semble non productive !

• Ne pas les traduire et les éclater en indicateurs compréhensibles pour les opérateurs

Améliorer un indicateur, la belle affaire pour les cadres, mais encore faut-il rendre cet indicateur compréhensible aux équipes, et l’adapter à leur contexte. Dans notre exemple de la ponctualité, selon la maturité du site, cela pourrait se traduire en amélioration de la ponctualité et qualité fournisseur, du respect du plan de production, en réduction du temps de cycle, etc. Cette même réduction du temps de cycle peut prendre de multiples formes : réduction de la variabilité du processus de production, amélioration de la qualité / l’auto qualité (moins de retouches), réduction du temps d’opération / amélioration de productivité, réduction du temps de Setup (avec des SMED), etc.

Dans une des usines visitées, les opérateurs n’avaient au départ qu’un suivi très basique de la ponctualité, montrant un petit graphe sur la performance globale de l’usine. Pas de lien avec leur travail de tous les jours, sur leur îlot, leur partie de process, leurs produits. Ils ne se sentaient pas investis de la mission de le faire progresser, car l’impact direct de leurs actions n’était pas discernable.

Développer la culture de la ponctualité à travers des indicateurs contextuels sur leur îlot tout d’abord (respect du plan de production, sous forme de management visuel), puis dans un second temps décomposer leurs axes d’améliorations en indicateurs séparés avec des horizons courts (taux de retouche, objectif d’amélioration du temps de cycle en 2 mois…) est la solution dans ce cas. Se contenter de descendre un indicateur d’un niveau sans l’adapter au contexte fonctionne pour les vendeurs et leur CA, mais est souvent improductif pour les autres indicateurs stratégiques.

Tout cela paraît évident, lorsqu’on le lit calé dans sa chaise de bureau, mais prenez 5 minutes pour vous poser la question honnêtement : dans votre environnement, les objectifs sont-ils clairement définis, leurs règles de calcul claires et leur philosophie correctement propagée à tous les niveaux ?

« (…) le stock de sécurité peut devenir très important pour des articles ayant une valeur d’écart type important, ce qui est le cas des articles les plus consommés.
Il est donc judicieux de choisir des valeurs relativement faibles du taux de service (90 à 95% par exemple) pour des articles de type A (méthode d’analyse de classes ABC, Pareto) dont la valeur de consommation est importante, à condition de surveiller en permanence ces articles et d’avoir des moyens de « dépannage ». On réduit donc ainsi les stocks.
Au contraire pour des articles de type C ayant une faible valeur de consommation et donc d’écart type, nous prendrons des pourcentages de taux de service de 98 ou 99%
car leur stock de sécurité restera faible de toutes façons.
Dès lors la préoccupation, de ces articles qui sont nombreux mais qui ne pèsent pas excessivement dans la valeur totale du stock, peut être moindre. »

C’est à peu de chose prés, l’inverse de ce que l’on à tendance à préconiser, en sécurisant les fortes rotations et en réduisant le taux de service cible des plus faibles rotations.

Qu’en pensez vous? Faut il adapter cette méthode à certain environnements (rechange, maintenance,…)?

Sanofi a annoncé mercredi des résultats en croissance au quatrième trimestre 2011, mais 2012 s’annonce plus difficile avec la perte des brevets de plusieurs de ses grands médicaments, dont son anticoagulant Plavix.

Le groupe a ainsi confirmé qu’il s’attendait en 2012 à une baisse de son bénéfice par action de 12% à 15% à taux de change constant, un objectif cependant en ligne avec son plan de moyen terme.

« Au-delà des dernières expirations brevetaires de certains produits en 2012, la solide performance des plates-formes de croissance, l’exposition réduite aux futures pertes de brevets et les progrès réalisés en R&D, positionne (Sanofi) pour une période de croissance durable. Avec la perte de Plavix, l’année 2012 sera l’année la plus difficile pour Sanofi. Nous sommes confiants sur le développement du groupe à moyen terme mais n’identifions pas de catalyseurs importants sur le court terme » a souligné le directeur général de Sanofi, Chris Viehbacher

En outre, la justice américaine a confirmé mardi l’autorisation de mise sur le marché d’une version générique de l’anticoagulant Lovenox, déboutant le laboratoire français qui accusait le régulateur américain (FDA) de n’avoir pas suivi les procédures en vigueur.

Le Lovenox était l’un des médicaments les plus vendus par Sanofi, avec des ventes proches de quatre milliards de dollars par an, avant l’arrivée sur le marché d’une version générique à l’été 2010.

Concernant Genzyme, Sanofi a annoncé que l’amélioration de la production était « bien amorcée » après l’approbation par les autorités sanitaires américaines et européennes du nouveau site situé à Framingham, dans le Massachusetts. Le Fabrazyme et le Cerezyme généraient plus de 1,7 milliard de dollars de chiffre d’affaires en 2008, avant que leurs ventes ne s’effondrent de 29% en 2009 et d’encore 25% l’année suivante après une défaillance industrielle. C’est dans ce contexte que Sanofi a racheté Genzyme au printemps 2011 pour plus de 20 milliards de dollars.

Les ventes de Genzyme, consolidé à compter du 1er avril 2011, ont progressé de 7,7% à 2.395 millions d’euros au quatrième trimestre 2011.

Les ventes totales de Sanofi ont crû de 8,8% (+9,2% à changes constants) au cours du trimestre, à 8.508 millions d’euros (consensus de 8.535,6 millions), le résultat opérationnel de 11,3% à 2.828 millions (consensus à 2.931,5 millions) et le bénéfice net de 13% à 2.077 millions (consensus 2.071,7 millions) soit 1,56 euro par action (1,55 euro).

Année 2005 : un site vitrine

Des codes couleurs empruntés au logo (bleu, orange et gris), une arborescence basique, un design… minimaliste (restons corrects !). Bref, des balbutiements timides sur internet pour notre société, mais qui offre le mérite d’acter notre présence sur la « Webosphère » dès les débuts de la société.

2007 : le parti-pris graphique

L’année 2007 est marquée par la refonte identitaire de la société. Un parti-pris graphique print et web en rupture avec les codes, le design et les couleurs de la premiere version : Des formes arrondies, un graphisme original, symbolisant le mouvement et le dynamisme, une prédominance de la couleur orange… Autant d’éléments en rupture avec les codes classiques des sociétés de conseil dans le but d’asseoir notre image de cabinet « pas comme les autres », de marquer les esprits. Le site Internet répondait également à ces enjeux : plus dynamique (grande époque du flash sur les sites Internet), poussant les actualités, nos évènements et notre Newsletter dès la page d’accueil.

Courant 2009 : optimisations techniques et ajustements graphiques

La version 2007 du site Internet demandait quelques optimisations techniques… A l’esthétisme et au dynamisme apportés par l’utilisation du flash,  est préférée une mise en avant plus classique et plus formelle de nos annonces d’évènements et d’actualités…  ! De plus, les couleurs s’atténuent : des pointes de gris ici ou là dans les menus, les boutons d’actions, un orange mois présent et un bleu moins électrique… En résumé, nous appliquons à notre niveau la tendance Web de la fin des année 2000 du « fond avant la forme ».

Rentrée 2010 : un « lifting » visuel… en attendant mieux !

Durant l’été 2010, un travail conséquent sur notre positionnement, nos messages clés et nos prestations nous conduit à faire évoluer graphiquement notre charte identitaire (voir article).
Maturité, professionnalisme et dynamisme se reflètent dans la nouvelle identité visuelle de notre cabinet, avec un ensemble de nouveaux outils print (plaquette commerciale, business cases, leaflet commercial…). Ce positionnement nous conduit également à poser les bases de réflexion visant à monter un nouveau dispositif Web permettant d’accompagner nos enjeux de croissance et de visibilité. Et le temps de déployer ce nouveau site Internet, une opération de « cohérence visuelle » doit être opérée… en appliquant la nouvelle charte graphique sur le site existant.

Printemps 2011 : Citwell à l’ère du 2.0 !

Priorité au contenu sous toutes ses formes (textes, photos, vidéos), connexion aux réseaux sociaux, fluidité et ergonomie de navigation, un graphisme résolument dans l’ère du temps… Un site 100% Web 2.0 !

C’est une belle occasion de comprendre l’organisation de Sanofi et les contours du projet FAST sur lequel nous intervenons. En effet, nous travaillons sur l’amélioration des processus Prévision et Planification ainsi que la sélection des outils correspondants. Le projet FAST concerne l’ensemble du périmètre mondial Sanofi et inclue les différents business du groupe : un peu de complexité et beaucoup d’intérêt !

Plus d’information sur le projet FAST : http://www.citwell.com/references/clients/sanofi

Plus d’information sur le témoignage de B. Amoury lors des World Class Logistics 2011 : http://www.logistique-internationale.com/logistique_internationale/communaute.asp?IDActu=453389

L’un des axes récurrent de nos missions de conseil en Systèmes d’Information est l’accompagnement de nos clients dans la sélection de l’outil de prévision le plus adapté à leur environnement et leur maturité. En effet les périmètres fonctionnels, les algorithmes utilisés, les limitations techniques diffèrent d’un outil à l’autre et il n’est pas toujours facile ne serait-ce que de bâtir une short-list pertinente pour répondre efficacement à son cahier des charges.

Un certain nombre de critères incontournables sont toutefois à prendre systématiquement en compte dans la construction de ce cahier des charges, permettant de comparer efficacement les différentes offres des éditeurs, les avantages et les inconvénients :

• La connaissance de votre secteur d’activité :

Chaque éditeur possède un ou plusieurs secteurs d’activités de prédilection, et il n’est pas évident de retenir un outil spécialisé dans la grande distribution si vous faites de l’industrie lourde ou de la pièce de rechange avec des problématiques de maintenance prévisionnelle. Les modèles e-commerce sont aussi très particuliers, avec des prévisions parfois à la demi-journée.

Cette prise en compte « sectorielle » ne présage en rien au final de la capacité d’adaptation des éditeurs à votre environnement, mais plutôt de leur capacité à le faire rapidement, voire même à anticiper vos problématiques spécifiques.

• L’horizon de prévision et les besoins de consolidation / éclatement :

Les mailles mensuelles et hebdomadaires sont légions, et proposées par tous les outils du marché. Mais seuls quelques outils proposent des prévisions à la maille quotidienne si tel était votre choix ou votre besoin. Les révisions quotidiennes sont également exceptionnelles et demandent une puissance de calcul adéquate.

Selon la complexité –notamment géographique- de votre organisation, vos besoins de consolidation et/ou d’éclatement (mailles produits mais aussi maille organisation) et de gestion d’utilisateurs décentralisés (imports Excel, interface web simplifiée…) diffèreront. Tous les outils ne permettent pas de réaliser une prévision multi-niveau.

• Le nombre de SKU et le besoin d’automatisation :

Tous les systèmes ne sont pas capables de gérer nativement des centaines de milliers de SKU (contrairement aux discours commerciaux). Ceci est d’autant plus vrai si le calcul doit être répété souvent. Il ne faut donc pas négliger les expériences passées, et ne pas hésiter à contacter des clients actuels ou passés des solutions visées[1].

Du nombre de SKU va également découler le besoin d’automatisation, et les possibilités d’alertes. Un distributeur va créer ou revoir manuellement les prévisions sur certains périmètres seulement (gros volumes, fortes rotations, nouveautés) et vouloir être alerté sur les changements de modèles des autres articles. Un fabricant ayant pour sa part seulement 500 références pourra toutes les gérer unitairement à la main. De la même manière, certains outils proposent le retraitement « automatique » des historiques.

• La complexité de votre modèle et des algorithmes :

Autant tous les outils sont aujourd’hui capables d’offrir les algorithmes standards (saison, tendance, moyenne mobile, régression linéaire…), autant le traitement de certains modèles n’est pas systématiquement implémenté : produits à ventes erratiques, pièces de rechange (modèles prédictifs), RCT / kits / semi-finis, gestion de l’impact des promotions ou de la cannibalisation, possibilité d’inclure des données exogènes (météo…).

A vous d’élaborer un cahier des charges suffisamment détaillé pour cibler les éditeurs capables de répondre aux fonctionnements particuliers et autres spécificités de votre entreprise.

• L’intégration dans votre système d’information, et l’évolutivité :

Le socle technique et la complexité d’intégration sont des problématiques à ne pas négliger et à travailler en complète collaboration avec votre DSI. L’évolutivité de l’outil est également à prendre en considération : montées de version intégrant ou non les développements spécifiques, addition d’autres modules possible, comme la planification, le réapprovisionnement avec un module APS….

La disponibilité de certains outils en mode SAAS peut aussi faire pencher la balance pour les plus petites structures aux budgets limités ou celles très décentralisées.

• La maturité sur les prévisions :

Le conseil peut paraître évident mais n’est pas toujours appliqué : assurez-vous de ne pas vous diriger vers un outil trop complet vis-à-vis de vos besoins, et surtout, de la maturité de votre organisation.

Le catalogue de fonctionnalités décrit ci-dessus doit être fortement challengé par rapport à vos besoins réels. Chaque fois que vous sélectionnez une fonctionnalité, essayez d’en imaginer l’apport réel en fonction de votre activité, et assurez-vous qu’au contraire elle ne représentera pas une charge contre-productive. Nous avons déjà par exemple vu des clients revenir en arrière sur des fonctions de corrections automatiques d’historiques car elles ne leur convenaient pas. Autant éviter de faire machine arrière au moment de l’intégration ou encore pire, de mettre en place une fonctionnalité qui ne sera jamais utilisée.

Pour vous aider dans la construction de votre short-list, quelques sources sont disponibles gratuitement :

• Les sites des éditeurs, évidemment, vous renseigneront sur les secteurs préférentiels et les modèles particuliers qu’ils savent (ou disent savoir) gérer. Ils fourniront également des informations intéressantes sur les clients ayant mis en place la solution ou le module visé, que vous pouvez ensuite contacter dans votre approche de benchmark.
• Supply Chain Magazine, qu’on ne présente plus, tient à disposition sur son site un panorama complet, réactualisé chaque année en octobre, de fiches solutions donnant une information synthétique (et commerciale) sur les fonctionnalités et spécificités des outils de gestion de prévisions.

Bien sûr, le choix de l’outil est intrinsèquement lié à l’organisation pressentie (ou déjà en place) pour gérer les prévisions : quelle intégration avec la planification et le réapprovisionnement, quelle gestion des ruptures ? Mais d’ailleurs : est-ce bien d’un outil de prévisions, dont vous avez besoin, ou bien d’un APS ?

Flowcasting : DRP et prévision depuis le point de vente

Le Flowcasting trouve ses origines dans la combinaison de deux concepts largement répandus :
• le DRP (Distribution Requirement Planning) qui vise à consolider et faire remonter vers les instances de production ou d’approvisionnement les besoins de chaque niveau de la chaîne.
• La prévision de vente permettant d’établir par l’analyse de données historiques (ventes, évènements passés) et actuelles (facteur exogènes tel que la météorologie, la performance économique), une estimation la plus précise possible des volumes de vente futur.

Ces principes peuvent être appliqués à différents niveaux de granularité. On pourra par exemple imaginer une prévision de vente calculée à un niveau régional, permettant d’établir le point d’entrée du DRP : un besoin estimé au niveau des entrepôts régionaux. Ces besoins seront alors remontés au niveau central après prise en compte des stocks régionaux.
Si cet exemple peut s’appliquer à certains secteurs d’activités, André Martin (son concepteur) considère par le Flowcasting qu’il est justifié, dans le domaine de la grande distribution particulièrement, de prévoir et planifier depuis le point de contact avec le client final, à savoir à partir de prévisions à la référence et au niveau du point de vente.
Selon André Martin, cette approche (référence/point de vente) permet un impact direct sur trois axes principaux : réduction de stock, diminution des ruptures et des coûts d’approvisionnement.

Secteurs d’application

Une des clefs de voute du Flowcasting est donc le travail au niveau microscopique afin d’évaluer et faire remonter le besoin du client final. Tous les secteurs d’activité ne permettent pas ce niveau d’analyse de par la nature de leur chaîne d’approvisionnement. Il est vrai que la grande distribution s’y prête tout particulièrement :

Si nous pouvons imaginer le Flowcasting appliqué à d’autres secteurs que la grande distribution, comme par exemple le secteur des produits pharmaceutiques ou encore des pièces de rechange automobile, nous pouvons d’ores à présent dresser un certain nombre de pré requis nécessaire à la mise en place de ce processus « Flowcasting » :

• Des liens forts clients / fournisseurs, pour une Supply Chain hyper-réactive,
• Une Supply Chain nécessairement agile et réceptrice aux nouveaux modes de fonctionnements (processus collaboratifs),
• Un réseau et un maillage logistique diffus disposant de nombreux points de vente aux clients finaux
• Une demande fortement évolutive notamment due aux effets des promotions et à une clientèle sensible aux évolutions « produits »
• Une typologie de produits caractérisés par : 1/ un temps de cycle court, 2/ une durée de vie limitée, créant une obsolescent rapide et entraînant des gaspillages, et 3/ une rotation de stock importante pour pouvoir établir des prévisions tangibles
• Un système d’information robuste permettant la gestion d’un grand volume de données

Expériences et résultats

Le concept, né au Canada, s’étend progressivement aux Etats-Unis puis en Europe, et doit désormais s’accompagner d’un changement de mentalité, notamment sur le thème de la collaboration distributeur / fournisseur.

Le tableau présenté ci-dessous synthétise trois expériences et les résultats obtenus :

Une méthodologie d’implémentation type

Une fois le concept de Flowcasting appréhendé vient la question du mode de mise en place. Comme beaucoup de chantiers Supply Chain, l’humain est à placer au cœur de tout.
Il convient de mettre l’accent sur les plans de communication, la formation, les leviers d’appropriation du concept et d’assurer le pilotage de sa mise en place pour garantir une adhésion maximal d’une grande majorité de « bons élèves ».

Voici un plan d’implémentation inspiré librement de l’ouvrage Flowcasting the Retail Supply Chain d’André Martin, Mike Doherty and Jeff Harrop :

Avantages, inconvénients

Plus qu’un effet de mode, essayons de dresser les avantages et inconvénient de ce mode de planification. Ces derniers, récapitulés dans le tableau ci-dessous, seront bien évidemment à confirmer ou à remettre en question au cours des prochaines expériences de Flowcasting :

Si le Flowcasting impacte plusieurs axes importants de la Supply Chain tels que les taux de rupture, la qualité des prévisions, la pertinence des approvisionnements, les niveaux de stock, il ne constitue cependant pas une solution miracle.
Ce concept ne s’appliquera que sous certaines conditions et après prise en compte des contraintes lui afférant. Chaque Supply Chain dispose de caractéristiques propres et son mode de fonctionnement idéal résulte de la confrontation des concepts existants pour aboutir à une combinaison de bonnes pratiques adéquates.

P. Chambert-Loir

Sources
• Flowcasting the retail supply chain ; André Martin, Mike Doherty, Jeff Harrop
• Schiever en chiffres ; Acteos
• Flowcasting – La révolution dans la distribution ? ; Sylvie Druart dans Points de vente

Couverture Direct Matin du 05 septembre

Quelle surprise de tomber de bon matin, en ce jour de rentrée scolaire, sur deux articles sur le Lean Management dans le quotidien gratuit Direct Matin…

Entre les sujets d’actualités sur le retour de DSK en France, la fin de l’Université d’été de l’UMP, ou les bons conseils pour une rentrée réussie, deux articles de pleine page présentent la technique de gain de productivité inventée par Toyota dans les années 70, traditionnellement plus habituée aux colonnes de revues spécialisées qu’à une presse gratuite grand public.

Les articles reviennent sur l’historique de la méthode, et sur sa généralisation dans la plupart des secteurs d’activité.  A grands renforts de témoignages d’employés, les deux articles dressent un portrait plutôt à charge du Lean Management, qui seraient la source de nombreux problèmes dans les entreprises qui utilisent cette méthode de gestion :  intensification des contraintes pour les salariés, augmentation des troubles musculo-squelettiques et de réduction d’effectifs.

Chaque méthode de gestion possède ses conséquences et ses inconvénients, et sans mettre en doute le malaise ressenti par certains employés, les deux articles mettent assez peu l’accent sur les points positifs du Lean Management : un échange avec les équipes de management, une prise en considération du quotidien des employés, la nécessaire implication de chacun aux modes opératoires et procédures de son environnement de travail, et enfin l’aspect « ajustement permanent » de l’organisation…

Au final, deux articles avec beaucoup de raccourcis et présentant un portait « vulgarisé » du Lean Management… Au risque de donner une image faussée de la méthode aux nombreux ouvriers et employés qui liront l’article sur la route du boulot !

Article "Lean Management" séduit tous les secteurs - Direct Matin du 05/09/2011

Télécharger ces deux articles : Direct_Matin_Edition_Paris_05_09_2011

Fin juin, nous avons tenu notre dernier comité de pilotage chez notre client De Dietrich Thermique. Cette réunion clôturait 18 mois d’intervention autour des thèmes de la planification et de la maîtrise des flux.

Notre intervention ne se termine pas complétement puisque nous continuons à accompagner l’entreprise sur le sujet des prévisions de ventes. L’un de nos consultants (Mathieu) en particulier continuera à se rendre sur le site du client, basé à Mertzwiller en Alsace.

Édouard, Laurent et moi-même avons appris à découvrir l’Alsace et ses bonnes tables. La gastronomie y est beaucoup plus « riche » que ce que nous pensions et est finalement très éloignée de la fameuse choucroute que nous n’avons pas croisée (ou si peu)…Alors si vous souhaitez découvrir Strasbourg et sa région, nous avons quelques bonnes adresses à vous donner (hôtel, tables et vins bien entendu).

Un grand merci aux équipes de De Dietrich Thermique avec qui nous avons créé des liens professionnels et amicaux de grande qualité.